企业就像一台机器，机器合成千上万个零件的性能才能运转，企业也只有各个部门，所有员工合力才能兴盛。只不过，机器要达到合力，只要根据既定规律，把大小每个零件管理好就行；企业仅仅是靠螺丝等硬手段管理却不行，因为企业合力的对象是万物的灵长——人。
所以，用什么方法管理就成了关键。
经常参观、考察农业企业。农业企业就有这样一个现象：销售旺季时各部门人人尽心尽力，或者会议上表面人人尽心尽力，可一到淡季、一到实际操作时，问题突然就涌出来了，销售嫌生产不以市场为中心，生产嫌销售不顾生产死活，货运嫌门卫半死不活，门卫嫌货运态度不好。企业整个就是一矛盾集中体。
按理说世界是由矛盾组成，有矛盾也正常，可问题是矛盾一旦不解决而任由其发展，一旦激化，于企业有百害而无一利。
所以当销售与生产矛盾激化时，其就有可能带着情绪工作，任由销量自生自灭，反正过错不在他；当货运与门卫矛盾激化时，其也就有可能把气撒在产品身上，致使产品破损率上升。
或许问题还不至于这么严重，但毕竟矛盾虽然不可避免，但可以控制在度内。只有企业才能形成合力，才能兴盛！
但是，规章制度只能治理身体，管不了内心。或许在严密的规章制度前，企业每个成员都会小心翼翼，但不代表每个都会从内心去合力。
因此，根本还在于治心，在于让企业每个成员都能找到大家一致认可的标准去执行。正如螺丝钉只有知道它对一台巨大机器的重要作用，并因此感到崇高时，才会坚定地固守住自己的位置一样。
为了让每个螺丝守住自己的位置，就要让他知道自己于整个企业的作用并让他感受到崇高。
崇高来自于心，来自于对一件事情意义的认识。只是对一件事情意义的教育远非规章制度能完成，所以，企业管理根本之道还是要重视企业文化的建设。
企业文化的建设是蓄势，是御水，貌似蹈虚，实则无孔不入。所以，企业负责人不能不重视。
重视的根本表现还是要从本人做起。只有企业家本人真正从内心认为企业所干事情很崇高，才能情发于心，外现于行，并进一步形成企业价值观、方法论，并逐渐影响他人。
而这是企业文化的基础。
有了基础，重在定位。至此想起这样一个故事，说有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
钟声要圆润、浑厚、深沉、悠远，只有这样才能有号召力！相信如果小和尚早知道，也就不会应付。由此可见，形相同而质相远。所以，定位就是要企业不要犯主持一样的错误，就是要不仅提前告诉员工工作怎么做，而且告诉员工做工作的意义。因为只有知道意义，小的工作才能不小，员工才能尽职尽责。
当然，方法不仅一种，立名同样重要。当门卫叫门卫时，感觉很平常；而当将门卫叫“防卫工程师”时，就会让人精神顿时一抖。
所谓万物各有名，万物也各有标准。作为企业，只有各个岗位都有了从行为到精神的标准，并能让员工认识到这些标准背后的伟大意义，人才能各尽其职，企业才能因心的凝聚而向上。
要注意的是，一说到意义，许多企业都拘泥与对企业自身的意义。事实上，小意义利一身，大意义利天下。星炜的产品质量意味着人品的训诫，不正是照见其自己及大多数企业行为的一面镜子吗？
而只有达到这样普世的价值，企业文化才能真正产生长远的利益。实施企业文化直接的好处是改变员工的精神，一个员工的精神改变企业便有了一分希望，当上至老板、下到门卫都围绕在一种文化周围，为了一种文化而共同努力时，就会少了因个人私利而互相抱怨，员工因自觉崇高而不断努力，那时，企业也就不再像一台机器，而成为一个伟大的团体而放之四海皆了。